Il y a encore 2 ou 3 ans, l’aidance apparaissait dans les entreprises de manière périphérique. Aujourd’hui, tous les DRH savent qu’un salarié sur 4 est aidant. Mais, ce qui change profondément, ce n’est pas le nombre d’aidants.
C’est l’impact systémique de l’aidance sur l’organisation.

L’aidance agit comme un révélateur

Le sujet des salarié aidants met en lumière :
• les limites du management de proximité
• les angles morts des politiques QVCT
• la fragilité de certains équilibres humains

Quand un salarié aidant décroche, ce n’est jamais “juste” un problème individuel.
C’est souvent le symptôme d’une organisation qui n’a pas su anticiper.
Un collaborateur en difficulté, une situation personnelle complexe, un aménagement ponctuel à trouver… On traitait le sujet avec bonne volonté, le plus souvent au cas par cas.

En 2026, dans les entreprises, ce cadre ne tient plus.
Aujourd’hui, l’aidance s’inscrit dans la durée. En effet, elle s’installe dans les trajectoires professionnelles, dans les collectifs de travail et dans les équilibres managériaux.
Les organisations qui ne traitent l’aidance que par la voie de la fragilité accompagnée par les services sociaux ou santé au travail se retrouvent sous pression.

Ce que nous observons concrètement

Dans les entreprises que nous accompagnons, les situations d’aidance ne se présentent presque jamais comme un problème frontal. Il n’y a pas de demande claire et peu de revendications de la part des salariés aidants. D’ailleurs, souvent, le mot aidant n’est pas prononcé.

Plus la taille de l’entreprise augmente, plus il devient difficile pour les directions des ressources humaines de détecter les signaux faibles liés aux situations d’aidance.

Ces situations se manifestent pourtant par des indices concrets, souvent discrets au départ :

• une fatigue qui s’installe
• des absences qui deviennent plus fréquentes
• un manager qui ne sait plus comment faire
• un collaborateur compétent qui s’éloigne progressivement

L’aidance n’est pas toujours visible. Mais ses effets, eux, le sont.

Changer de posture sur les salariés aidants : de la gestion à l’anticipation

Penser l’aidance comme un sujet de gouvernance RH, ce n’est pas empiler des dispositifs supplémentaires.

C’est accepter de changer de posture.

Cela suppose de :

• donner aux managers des repères clairs, sans leur faire porter seuls la responsabilité,
• créer des espaces où la parole peut circuler sans crainte de conséquences,
• reconnaître que certaines situations dépassent le strict cadre managérial,
• inscrire ces réalités dans une réflexion plus large sur la soutenabilité du travail.

Les organisations qui changent de posture observent rapidement des effets très concrets :

• moins de ruptures silencieuses,
• une parole qui circule mieux,
• des managers moins isolés,
• une confiance renforcée envers la fonction RH.

En conclusion

L’aidance n’est plus une question de bienveillance, c’est une question de lucidité.

Pour les DRH, il ne s’agit plus seulement de gérer des situations individuelles, mais de penser, structurer et piloter le sujet dans la stratégie de l’entreprise.

Cela implique :

• d’anticiper les impacts à moyen et long terme sur les effectifs,
• d’intégrer le sujet dans la politique RH globale,
• de repenser l’organisation du travail, le rôle des managers et les parcours professionnels,
• de considérer l’aidance comme un facteur de performance durable et de rétention des talents.

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