Le test à faire avant le 6 octobre : Votre entreprise est-elle prête lorsqu’un salarié devient aidant du jour au lendemain ?

Chaque année, le 6 octobre, la Journée nationale des aidants permet de rendre visibles celles et ceux qui accompagnent un proche fragilisé par l’âge, la maladie, le handicap ou une perte d’autonomie.

Dans les entreprises, cette journée prend souvent la forme d’une conférence, d’un témoignage, d’un webinaire ou d’une campagne d’information. Ces actions sont nécessaires, car elles permettent de poser des mots sur l’aidance, d’aider certains collaborateurs à se reconnaître et de faire évoluer les représentations.

Mais que se passe-t-il après la sensibilisation ?

Lorsque, quelques semaines plus tard, une salariée apprend que son père vient d’être hospitalisé, son entreprise sait-elle réellement comment réagir ? Son manager connaît-il les bons repères ? Les ressources sont-elles identifiées ? L’équipe peut-elle absorber une absence imprévue sans faire porter toute la responsabilité à la personne concernée ?

Pour la JNA 2026, MyTeamily propose aux entreprises d’aller un peu plus loin que la prise de conscience, nous les invitons à confronter leur organisation à une situation concrète d’aidance.

L’objectif n’est pas de rechercher une réponse parfaite à chaque imprévu, mais de vérifier que, lorsque l’aidance entre brutalement dans la vie professionnelle, le salarié ne se retrouve pas seul face à un système qui n’a rien prévu.

La Journée nationale des aidants 2026 peut-elle déclencher autre chose qu’une sensibilisation ?

La JNA 2026 aura lieu le mardi 6 octobre. Comme chaque année, elle offrira aux entreprises l’occasion de parler d’une réalité qui concerne une part croissante de leurs collaborateurs.

La France comptait 9,3 millions de proches aidants en 2021. Parmi les aidants en âge de travailler, 78 % exerçaient une activité professionnelle, recherchaient un emploi ou poursuivaient des études en 2022. Près de la moitié avaient également un enfant à charge autre que la personne aidée.

L’aidance n’est donc pas un sujet périphérique. Elle traverse déjà les organisations, même lorsqu’elle n’apparaît pas dans les indicateurs RH ou que les salariés concernés ne se déclarent pas.

Une conférence peut permettre à un salarié de comprendre qu’il est aidant. Un témoignage peut libérer la parole. Une communication interne peut rendre visibles les droits et les ressources disponibles.

Mais la sensibilisation produit aussi une attente.

À partir du moment où l’entreprise affirme reconnaître les salariés aidants, elle doit pouvoir répondre à celui ou celle qui décide de pousser la porte de son manager ou du service RH.

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9 h 12 : l’appel qui fait basculer la journée

Imaginons une situation.

Il est 9 h 12. Alice participe à une réunion lorsqu’elle reçoit plusieurs appels successifs de sa sœur. Elle finit par sortir de la salle pour la rappeler.

Son père, qui vivait encore seul malgré une santé fragile, vient d’être hospitalisé. Son retour à domicile ne pourra probablement pas s’organiser comme prévu. Alice doit rejoindre l’hôpital, contacter le médecin, prévenir le reste de la famille et commencer à chercher une solution pour les jours suivants.

Quelques minutes plus tôt, Alice était une collaboratrice concentrée sur ses objectifs et ses échéances. Elle devient soudainement le point de coordination d’une situation familiale, médicale et administrative qu’elle ne maîtrise pas encore.

Cette bascule peut également être moins spectaculaire. L’aidance commence parfois par une succession de petits signes : un parent qui oublie ses rendez-vous, un conjoint dont l’état de santé se dégrade, un enfant dont les besoins augmentent ou un proche qui ne peut plus accomplir seul certains gestes du quotidien.

Dans les deux cas, la question pour l’entreprise reste la même :

Que permet notre organisation lorsque la vie d’un collaborateur change plus vite que nos procédures ?

Première étape du test : que se passe-t-il pendant la première heure ?

Dans notre scénario, Alice prévient son manager qu’elle doit partir.

La première réaction compte beaucoup. Le manager n’a pas besoin de résoudre la situation, mais sa réponse peut redonner un peu de marge à la salariée ou au contraire ajouter immédiatement de la tension.

Le manager sait-il accueillir la situation sans être intrusif ?

Le manager n’a pas besoin de connaître le diagnostic du proche, son dossier médical ou tous les détails de l’organisation familiale.

Il peut répondre simplement :

« Occupez-vous de l’urgence. Nous allons regarder ce qui doit être repris aujourd’hui et nous referons un point lorsque vous aurez davantage de visibilité. »

Cette réponse reconnaît la situation sans promettre un aménagement qui n’a pas encore été étudié. Elle reste centrée sur ce qui relève du travail : le départ, les priorités, la continuité et le prochain échange.

À l’inverse, certaines réactions peuvent involontairement alourdir la situation :

• demander immédiatement quand la salariée pourra revenir ;
• exiger des explications personnelles détaillées ;
• rappeler toutes les échéances avant de chercher une solution ;
• laisser la salariée organiser seule la reprise de ses dossiers ;
• minimiser la situation ;
• lui conseiller simplement de poser un jour de congé.

L’équipe sait-elle assurer la continuité immédiate ?

Une organisation résiliente ne repose pas sur la disponibilité permanente d’une seule personne.

Le test doit donc examiner plusieurs questions :

• Les dossiers prioritaires sont-ils accessibles ?
• Les informations nécessaires sont-elles partagées ?
• Une personne peut-elle reprendre temporairement une tâche urgente ?
• Le manager connaît-il les échéances importantes ?
• Le départ du salarié déclenche-t-il une solution connue ou une improvisation générale ?

Le sujet dépasse ici l’aidance. Une organisation capable de gérer ce type d’imprévu est également mieux préparée aux absences, aux accidents de la vie et aux variations d’activité.

Deuxième étape du test : que se passe-t-il pendant le premier jour ?

Une fois l’urgence immédiate absorbée, une nouvelle difficulté apparaît, car personne ne sait encore combien de temps la situation va durer.

Alice ne peut pas dire si elle sera absente deux jours, si elle devra accompagner régulièrement son père ou si une nouvelle organisation familiale devra être construite.

L’entreprise doit alors trouver un équilibre entre deux besoins légitimes : donner de la flexibilité au salarié et assurer la continuité du travail.

Les responsabilités sont-elles clairement réparties ?

Le manager doit pouvoir identifier :

• les missions qui peuvent attendre ;
• les dossiers qui doivent être repris ;
• les personnes susceptibles d’intervenir ;
• les décisions qui nécessitent une validation ;
• le moment auquel un nouveau point pourra être proposé.

Sans cette clarification, Alice risque de continuer à répondre aux messages depuis l’hôpital ou de coordonner elle-même ses remplacements alors qu’elle doit déjà gérer une situation complexe.

Donner de la souplesse sans organiser la continuité ne réduit pas vraiment la charge mentale. Cela peut simplement déplacer sur le salarié la responsabilité de rendre cette souplesse possible.

Le salarié sait-il qui contacter ?

Le manager ne doit pas devenir l’unique porte d’entrée vers tous les dispositifs.

Selon l’organisation de l’entreprise, le salarié devrait pouvoir être orienté vers :

• le service des ressources humaines
• un référent Aidants
• le service de prévention et de santé au travail
• une assistante sociale
• les dispositifs de la mutuelle ou de la prévoyance
• une plateforme ou un partenaire spécialisé
• une communauté interne de salariés aidants
• les informations relatives aux congés et aménagements disponibles

Une liste de ressources enfouie dans l’intranet ne constitue pas toujours un parcours d’accompagnement. Encore faut-il que le salarié sache qu’elle existe, qu’il puisse la trouver rapidement et qu’une personne soit capable de l’aider à identifier la bonne porte d’entrée.

Le rôle du référent Aidants prend ici tout son sens : prendre RV pour s’informer sur la formation Référent Aidants Myteamily.

Troisième étape du test : que se passe-t-il pendant la première semaine ?

Après quelques jours, la situation d’Alice se précise. Son père aura besoin d’un accompagnement plus régulier. Des démarches doivent être entreprises, des rendez-vous organisés et une solution à domicile recherchée.

L’urgence devient une nouvelle réalité.

C’est souvent à ce moment que les limites d’une réponse uniquement ponctuelle apparaissent. Autoriser un départ précipité ou accorder une journée d’absence était nécessaire, mais cela ne suffit plus.

L’organisation peut-elle s’adapter sans tout faire reposer sur le salarié ?

Les ajustements possibles dépendent naturellement du poste, de l’activité et du cadre défini par l’entreprise.

Ils peuvent notamment concerner :

• l’organisation des horaires
• l’anticipation des réunions et déplacements
• les modalités de télétravail lorsqu’il est adapté
• la clarification des priorités
• une répartition temporaire de certaines missions
• la planification de points réguliers
• les modalités à suivre en cas de nouvelle urgence

L’objectif n’est pas de construire une organisation parallèle pour chaque salarié aidant. C’est plutôt de rechercher les ajustements qui permettent de préserver à la fois l’activité, la personne et l’équilibre de l’équipe.

Les mesures envisagées sont-elles réellement utiles ?

Une solution peut sembler pertinente sur le papier sans répondre au besoin réel.

Le télétravail, par exemple, peut réduire les temps de déplacement et apporter davantage de souplesse. Mais il peut aussi conduire le salarié à travailler tout en assurant simultanément une présence auprès de son proche.

De la même manière, une réduction temporaire de certaines missions peut être utile, à condition qu’elle ne se traduise pas par une accumulation silencieuse de retard ou par une mise à l’écart durable des projets importants.

Le test ne doit donc pas seulement vérifier si des dispositifs existent. Il doit interroger leur fonctionnement concret.

Quatrième étape du test : que reste-t-il après le premier mois ?

Un mois plus tard, Alice est toujours aidante. Elle a retrouvé une certaine organisation, mais reste régulièrement mobilisée par des démarches, des rendez-vous et des imprévus.

Son manager lui a témoigné de la compréhension au début. Pourtant, le sujet n’a plus été abordé depuis trois semaines.

C’est ici que se joue la différence entre une réponse ponctuelle et une politique salariés aidants durable.

Un suivi est-il prévu ?

Le suivi ne nécessite pas des entretiens lourds ou intrusifs. Un point régulier peut simplement permettre de vérifier :

• si l’organisation reste tenable ;
• si les priorités sont toujours réalistes ;
• si les aménagements produisent l’effet attendu ;
• si la charge s’est déplacée vers d’autres membres de l’équipe ;
• si de nouvelles ressources doivent être mobilisées ;
• si les modalités mises en place doivent évoluer.

L’aidance n’est pas une situation figée. Les besoins peuvent augmenter, diminuer ou changer très rapidement.

L’entreprise sait-elle prévenir l’épuisement et le désengagement ?

Un salarié aidant peut continuer longtemps à remplir ses missions sans exprimer ses difficultés. Il compense, il travaille davantage lorsqu’il le peut et il essaie de ne pas peser sur son équipe.

Ce fonctionnement peut donner l’impression que la situation est maîtrisée, alors que les marges de récupération se réduisent progressivement.

L’entreprise doit donc être attentive non seulement aux absences, mais aussi à la fatigue, à la charge mentale, à l’isolement et au risque de désengagement.

Les cinq questions du test “salariés aidants en entreprise” de MyTeamily

La JNA 2026 peut devenir l’occasion de soumettre l’organisation à cinq questions très concrètes.

1. Le salarié sait-il à qui parler ?

Les interlocuteurs doivent être identifiés, accessibles et capables d’apporter une première réponse.

2. Le manager sait-il comment réagir ?

Il doit pouvoir accueillir la situation sans intrusion, agir sur l’organisation du travail et orienter le salarié sans chercher à tout résoudre.

3. L’équipe peut-elle absorber un imprévu ?

La continuité ne doit pas dépendre d’une disponibilité permanente ni de connaissances détenues par une seule personne.

4. Les ressources sont-elles réellement accessibles ?

Un dispositif n’est utile que s’il est connu, compréhensible et mobilisable au moment où le salarié en a besoin.

5. Que se passe-t-il lorsque la situation dure ?

Les solutions mises en place dans l’urgence doivent pouvoir être réévaluées et adaptées dans le temps, en fonction de l’évolution des besoins du salarié.

 Comment utiliser la JNA 2026 pour réaliser ce test ?

La conférence ou le témoignage conserve toute sa place. Il permet d’ouvrir le sujet, de partager des expériences et de rendre l’aidance plus visible.

Mais cette année, l’entreprise peut compléter ce temps de sensibilisation par une mise en situation réunissant les personnes qui auront réellement à agir : managers, RH, référent aidant, QVCT/RSE, prévention et santé au travail…

À partir d’une situation réaliste, l’entreprise peut alors tester collectivement sa capacité à réagir : qui fait quoi ? vers qui se tourner ? quelles réponses mobiliser ? où se situent les éventuels points de fragilité ?

L’exercice permet ainsi d’identifier les principaux écarts entre les dispositifs prévus sur le papier et la façon dont l’entreprise saurait réellement agir face à une situation d’aidance.

La JNA ne se limite alors plus à informer. Elle devient l’occasion de tester son organisation et d’identifier les prochaines actions à engager.

 Et si la JNA devenait le point de départ de votre politique salariés aidants ?

Une entreprise ne peut pas anticiper toutes les situations familiales. Elle peut néanmoins préparer la manière dont elle les accueillera.

C’est tout l’intérêt du Test Salariés Aidants. Il ne s’agit pas d’attendre la prochaine urgence pour découvrir que les managers ne savent pas quoi dire, que les ressources restent invisibles ou que la continuité repose entièrement sur le salarié concerné.

Le 6 octobre peut être une journée de sensibilisation. Il peut aussi devenir le moment où l’organisation accepte de se poser une question plus exigeante :

Sommes-nous réellement prêts à accompagner un salarié lorsque l’aidance surgit dans sa vie professionnelle ?

La réponse ne tient pas dans un dispositif unique. Elle repose sur un ensemble cohérent : des managers formés, des interlocuteurs identifiés, des ressources accessibles, une organisation suffisamment souple et un suivi dans la durée.

C’est ainsi que la JNA peut produire des effets bien après le 6 octobre : télécharger notre check-list d’une JNA réussie

Faites passer le Test Salariés Aidant à votre organisation

À l’occasion de la JNA 2026, MyTeamily propose aux entreprises de confronter leurs pratiques à des situations concrètes d’aidance. Cette mise en situation permet d’identifier les points d’appui, les zones de fragilité et les actions prioritaires pour mieux accompagner les salariés aidants.

MyTeamily peut ensuite vous aider à structurer la démarche, former vos managers et construire un dispositif adapté à la réalité de votre organisation.

⭐️ Echangeons pour organiser votre Journée nationale des aidants.